第八十七章 UDO

    90年代欧洲的互联网发展水平与美国相差有限，但主流群体对电商业务几乎都持保留态度，认为欧洲传统商业发达，国家民族众多，语言割裂严重，市场狭小，EC很难有实质性的突破，只能作为补充，不宜过度投资。

    MUZE内部大多数人看法类似，优立得成立后，一直没人建议组建独立的电商。简越知道德国人的德性，不想费口舌，有条不紊地准备组件。

    首先是语言关。96年2月康德中心建成后即开始组建语言文化研究所，陆续招聘了一批语言文化类研究员。当时打的名头很大——振兴德意志，甚至康德中心主任荣格-阿施沃夫也信以为真。97年6月EFEK成立后，语言所从康德中心转场，成为其下属机构，开始为门户网站做准备。

    在组建绿橡树上，IVS内部几乎没有反对的声音，大部分人都认为有必要。团体需要一个喉舌，传统手段见效缓慢，好的工具不能不用。大家都这么想，绿橡树的筹备工作进展神速，97年底即上线。为尽可能地扩大绿橡树的影响力，EFEK大幅增强了语言所的实力，还与慕大等多所高校的相关院系建立了合作关系，将绿橡树逐步从单一的德语版发展到涵盖英、法、意、西等主流语言的综合性门户网站。

    其次是物流关。欧洲物流业虽发达，但受高税收高福利的政策影响，物流成本非常高。如果不想办法将物流成本降下来，电商很难盈利。简越采用三条腿走路，一是充分利用榈利涯的大物流平台，争取物流公司最优惠的价格；二是发展自营业务；三是提高优立得的固定资产利用率。

    从某种程度上来说，“利益均沾”是不得已的选择，也是感恩之举。没有众多老牌物流企业和大量地方中小商业企业的支持，UDO的电商业务很难实现规模盈利。虽然从商业角度来说只是生意，大家谁也不欠谁，但毕竟相处愉快，没有必要为多增加一点利润换合作伙伴。

    再次是技术关。顶级电商的数据处理量非常庞大，想提高客户的购物体验，必须在大规模分布式事务处理上有足够的技术积累。90年代的硬件不如人意，短期内也无法有质的提升，唯一的出路是尽可能地在软件上下功夫。从这点来说，UDO现在以软件为主，是历史惯性。当然软件也非常重要，利润率高，算是两全其美。

    为突破技术关，简越也是三条腿走路，一是组建莫根软件，二是寻找盟友，三是广泛参股或收购相关企业。UDO重组后，MUZE和其他股东与之相关的成员企业均转入。上市后，UDO又收购了一批具有战略意义的中小企业。它名字中的“控股”二字是自然而成，因为参股或控股的中小电子与IT企业数以百计。

    最后是体验关。实体店与网店相比，体验优势明显。更要命的是，欧洲传统商业非常发达，网店的劣势被放大。为突破体验关，MUZE绞尽脑汁，不仅频频发动宣传，在品控上狠下功夫，而且举债数百亿欧元建设了大批的中小型综合性门店。换句话说，提前烧钱。

    表面上看，这种策略很危险，如果UDO不能在互联网泡沫破灭之前上市，MUZE将元气大伤，甚至可能解体；但MUZE上下可不这么想。对他们来说，UDO能上市就上，不能上市就自用，反正产业多，可以一店多用。事实也是如此，MUZE的固定资产利用率是欧洲财团里最高的，没有之一。各地的产业清一色的多功能型，包括规模最小的便利店。MUZE的员工吃得多，却普遍胖不起来，跟工作量有关。

    98年8月8日，优立得网上商城独立注册，简称UDO。因为MUZE财力不足，又不想风投分钱，UDO上线后的磨合期拖得有些长，直到99年2月才完全正常，接着开始高歌猛进。

    简越从不迷信互联网，一直对所谓的互联网思维嗤之以鼻。在他的心目中，这只是金融资本炮制的噱头，互联网本质上只是一个提高沟通效率的工具，世界上最远的地方是人心，零距离永远无法真正实现。无论网络经济发展到什么程度，品牌和质量不可或缺。正是因为他这样想，MUZE控制时期的UDO是一个铁腕的网上王国，没有假货烂货生存的空间，即便相对独立的分支机构也严格执行这种规矩。

    JUDO不是问题，日本人不喜欢劣质货，UDO和永旺合作非常愉快。RUDO和优多网都有些麻烦，前者还好一点，UDO在俄罗斯的影响大，已构筑起一个强有力的生态圈，又有普苏财团这样的地头龙支持；后者很被动，一是中国的大环境影响，二是合作伙伴立福集团不稳定，口碑越来越差，而且有意自建电商。

    UDO和优立得分家后，管理层考虑到优多网政治干扰大，前景不明朗，运营上也乏善可陈，于是逐步退出中国大陆的业务，将优多网的主力集中到港澳台和东南亚、澳洲，主要使用英文名字。7月UDO彻底独立后，优多网在中国大陆就成为一个历史名词，目前UDO集团仅有认证、市调等少数成员企业在中国大陆有业务。不过想阻挡UDO这种规模的企业进入某个区域市场是典型的痴人说梦，它现在的实力远非电商时期可比。

    转型完成后，UDO下设URI（UDO研究院）、UTS（UDO技术服务）、UDO咨询、UDO认证、泰若网络、UDO电商、UDO市调、UDO投资、UDO银行、UDO保险、优宝、优利宝、UHC、UDO教育等十四家一级子公司，总雇员超过40万，是欧洲毫无疑问的头号综合性高科技企业。

    在起家的EC领域，UDO逐步退居幕后——主攻B2B的ULT被出售给法国康帕斯集团，主攻C2C的UIW被出售给英国刚特集团（Gumtree），B2C业务被分拆出售给传统商业企业，仅没人接得下来的C2B平台UWT被保留。当然UDO也舍不得放手，UWT既是武器，又是一个大财源，还是UDO圈中小企业的帮手和它维持在大宗货物市场影响力的工具。

    表面上看，一连串的动作过后，UDO在电商领域的影响力大大降低，实际相反，因为它不仅升级做裁判和股东了，而且收入的稳定性大幅提高。

    指望一帮新新人类不折腾是不可能的，从EC领域撤退后，UDO增强了科技服务领域的投资力度，越来越热衷于玩无形商品。整合相关业务后，UDO成立了中央研究院和技术服务子公司UTS。与EMK不同，UDO以自行研发为主，倒腾为辅，总体来说还算安分；也不得不安分，涉足的领域太多，其中是不少是敏感技术和战略技术，胡来容易出事。

    科技成果转化是一个由来已久的课题，各国都有大量的机构从事相关的工作，但包括发达国家在内转化率仍不够高，真正的及时性也值得商榷，官僚主义和理想主义是人类社会普遍存在的问题。这种业务技术含量极高，寻常企业根本玩不转。UDO是第一家大规模进入这个领域的巨型上市公司，UTS定位明晰——专业的科技成果转化平台；功能明确——提高科技成果转化率、转化速度和科研经费投入产出比；盈利模式清晰——帮供需双方牵线拿佣金，帮客户管理专利，帮客户将用不上的成果卖个好价钱、承接研发订单等等。

    UTS本质上是一个高级科研管家兼创业孵化器，如果有选择，大学老师和研究员们更希望做自己擅长的事，而不是琢磨该怎么找项目、发财和应付三教九流。对大学和独立研究所管理层来说，术业有专攻，UTS规模优势明显，效费比高。正因如此，UTS在筹备阶段便得到了欧洲大批高校和独立研究所的支持。虽然共享模式容易泄密，签约的单位仍络绎不绝，UTS上线后迅速成为欧洲知名的技术掮客兼知识产权玩家，业务量节节攀升，轻松实现了盈利。

    互联网服务领域，UDO大幅增强了搜索业务，将Terra、Lycos、Voila、Yandex四个搜索引擎整合到Terra旗下，统一由Terra-Networks即泰若网络管理，在英、法、德、俄、西五种语言覆盖的范围都能找到足够的饭吃。对华业务统一以莱科斯即Lycos的名义出面，不过目前份额很小，估计未来也很难超过百度。这不是技术问题，UDO麾下的泰若，技术比谷歌不会差，财力超出不止一筹。条条大路通罗马，UDO从来都不是一家死板的企业，更不喜欢自吹自擂，管理层肯定会想办法提高中国市场的收入。

    金融服务领域，UDO持续高歌猛进——第三方支付工具优宝彻底压住贝宝（Paypal），坐稳了榜首的位置，不仅在欧洲如鱼得水，在美加和日本也占有相当大的市场份额。相对独立的理财基金优利宝锐气不减，虽然它不再接受大额长期投资，规模仍逐月递增，现在是一个真正的庞然大物，管理的资金规模近5500亿欧元。

    为遏制不好的苗头，也为了降低客户的融资成本，避免恶性循环，优利宝管理层果断降息，11月甚至下调了两次。即便如此，在普通人的眼中，总比存银行利息高。风险可以忽略不计，有UDO做靠山，优利宝破产的可能性几乎为零。再说它运营良好，也没有潜在的致命威胁，因此选择撤出的资金寥寥。

    这么多钱，想充分利用起来，必须开发新业务，于是优利宝全面进入了P2P网贷领域，开始给UDO圈之外的群体贷款，采用的是保本模式，因地制宜。在西欧和北欧，它贷款的利率比银行小额借贷略高，但相差有限，总体来说双方相安无事。在东欧和南欧等信用体系不完善的地区则以协商利率为主，虽然也是以大银行的小额贷款利率作为参考，但波动范围非常大。

    坏账是金融行业的敏感话题，优利宝的坏账率极低，似乎没什么人敢恶意赖账，包括地广人稀、混乱的东欧。同行都知道是怎么回事，没有羡慕，也没有妒忌，辛苦钱可以接受。

    由于优利宝牵扯到的群体过多，大家都睁一只眼闭一只眼，装作它在东欧的cao作完全合法，反正也没什么恶性案件传出来。饶是如此，优利宝也得了一个绰号——UFC，意即无限制格斗冠军。UDO金融投资事业部其他部分被牵连，很快简称UFS被人改成了UFC。严格来说，这事跟优利宝的大哥UDO投资也有些关系。虽然UDO投资主要跟社会中上层打交道，但同样不择手段，只是做得更文明一些。大家都这么想，绰号想不流行都难。

    UFS的名声不太好，但生意一直红火，没人揪着不放，毕竟欠债还钱天经地义，UFS也从放过真正的高利贷。随着UDO圈的扩大，它的利润水涨船高，成为UDO旗下最赚钱的事业部，预计2001年净利能超过100亿欧元。对新兴科技型企业来说，这个数字足够耀眼，比绝大多数老牌企业的同类部门都强。

    UHC即UDO医疗健康事业部是新业务，进展顺利。它是UDO唯一直管的重资产企业，分外引人注目。10月初的成立大会上，捧场者众，世界上排得上号的医疗器械和医药企业一个不落，都派了代表。西门子甚至派了一个副总裁领衔的高规格代表团——不是临时起意或者凑热闹，UHC的总部在爱尔兰戈尔韦，成立大会也在戈尔韦举行，需要坐飞机。GE同样重视，医疗事业部总裁亲自带队。

    谁都知道UHC是一个难缠的客户，因为UDO旗下从没有过好说话的企业；没多少人相信UDO能复制其他领域的成功，欧美医疗医药领域巨头林立，但也没人敢断定UHC一定做不起来。万一它的计划顺利实现，到时候就悔之晚矣。此外，欧洲的私立医院以社区医院为主，而社区业务是UDO的优势领域，试点医院均运营良好。美洲方面，虽然UHC进入美国医保系统有些困难，但并非不可能，毕竟美国投资者在UDO持有大量的股份；UHC又是一家爱尔兰公司，甚至UDO现在也可以算一家爱尔兰公司，真正的爱尔兰公司。

    UHC的成立让UDO的国籍问题重新成为焦点。这家公司上市之前的国籍很明确，就是一家德国企业。到处上市后，股权体系越来越复杂，虽然控制权今年7月之前一直在MUZE手里，但它不能算一家纯粹的德国企业。

    跟其他IT巨头一样，UDO也喜欢利用爱尔兰避税。与同行不同的地方是，UDO没有选择首都都柏林，而是在第四大城市戈尔韦圈了一块地，在上面大兴土木，现在已拓展成一座功能齐全的现代化小镇。之前大家都以为它是为了支持盟友，后来才发现不对——所谓的“双层爱尔兰汉堡”避税策略居然是个假象，UDO的真实目的是换国籍。

    从商业角度来说，UDO的选择可以理解——爱尔兰是永久中立国，税负轻，都柏林又愿意给特殊照顾，换国籍有利于UDO的全球拓展，但这不是简单的商业问题。UDO不比普通企业，这样做本质上捅马蜂窝，很容易招来群殴。它虽强，但也扛不住那么多同行，更不要说还有北爱的政治麻烦。

    UDO管理层似乎没有意识到问题的严重性，有条不紊地准备分流。首先是应柏林的要求，将全球行政总部从繁华的慕尼黑搬去落后的布尔格市，然后将部分人手转移到戈尔韦，开始筹备中央研究院。

    就在普通投资者犹豫是否要抛售股票、竞争对手们窃喜的时候，欧盟出手了，开始严查避税问题。华盛顿跟着凑热闹，这是难得的良机，不能不用，日益干涸的国库急需补充能量。都柏林很配合，修改了税收制度，避税天堂从此成为历史，一时间鸡飞狗跳。

    UDO换国籍了吗？没有，只要总部还在欧洲，国籍对UDO来说就是个伪命题。它是欧洲唯一由欧委会——不是欧盟委员会，而是欧洲委员会监管的公共企业，也是唯一能在东西南北欧通行无阻的企业。能量之强远超普通人的想象，即便电欧被夺走，仍富可敌国，线上和线下都有庞大的影响力，在部分地区甚至称得上无处不在。

    这家公司有欧洲企业中最多的股东——近2000万，替欧洲中下层打理着超过5000亿欧元的存款，每年能给投资者带来近千亿的回报。它不是大象，也不是老虎，它是霸王龙——穿越时空而来的庞然大物。在竞争对手IBM还在犹豫是否要鼓吹“智慧星球”的时候，它已经完成了全方位的布局，并在合作伙伴的帮助下建起了一张强大的业务网络，日进斗金。这张网才是真正的明网——明明白白的网，光明的网，与黑暗为邻，却始终不失本色……

    “唉，我怎么又开始做梦了。”简越轻轻给了自己一耳光，低头继续看文件。饱暖生闲事，UDO没有了危机，相关人等都松了一口气，八卦重新开始流行了。